Dematerializzazione dell'ufficio e sfide mangeriali

Quali "nuove" competenze sono necessarie ai leader e come mantenere l'equilibrio tra efficienza, efficacia e vita privata.

 19.07.2022 Articolo di Roberto Sibilia - Fondatore e Sr Consultant di ME-TODO®

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È opinione diffusa che l'elevato livello di mobilità professionale, senza precedenti nella forza lavoro, sia dovuto a una fondamentale rivalutazione delle priorità da parte delle persone. Le conseguenze?

L'attenzione alla qualità "dell'ambiente" di lavoro; una maggior attenzione nella valutazione delle "opportunità"; la possibilità di poter lavorare fuori dal classico ufficio almeno per una parte del tempo bilanciando così il lavoro con la vita personale.

Va da sè che tutto ciò rappresenta per imprenditori e manager una nuova sfida strategica. 

A mio avviso chi prenderà sotto gamba la sfida e mancherà nell'adeguare le proprie politiche per il Capitale Umano sarà a forte rischio, perché vedrà diminuire la performance complessiva della propria organizzazione.

Penso che come sempre per avere successo, occorrerà avere il giusto equilibrio tra la spinta all'efficienza e il raggiungimento dell'efficacia. Ma, ed è qui la "novità", nel nuovo che avanza occorrerà farlo anche supportando in modo significativo le persone nel conciliare lavoro e vita privata.

Dobbiamo immaginare il futuro posto di lavoro come uno sgabello le cui gambe siano efficienza, efficacia e qualità della vita.

Se nella loro spinta per una maggiore efficienza, le aziende stanno cercando di ridurre in modo permanente i costi ridimensionando, a esempio, gli spazi e le spese per gli spostamenti. Questo recupero di efficienza  a breve termine deve essere attentamente valutato rispetto al rischio di compromettere l'efficacia dell'organizzazione. 

Le aziende devono domandarsi, a esempio, fino a che punto possono promuovere il lavoro senza innovare i prodotti e i processi. Oppure lo sviluppo organizzativo senza lo sviluppo delle relazioni aziendali. 

Progettare e valutare il "lavoro ibrido".

Durante la pandemia solo alcune organizzazioni hanno saputo creare efficienze di processo modificando i precedenti modelli di lavoro. Hanno scelto di affidarsi e fidarsi dei propri collaboratori responsabilizzandoli. Questo ha significato consentire alle persone di prendere più decisioni da soli, mentre in precedenza erano ritenuti necessari processi di approvazione più articolati. Questo ha consentito a collaboratori e manager di dedicare più tempo all'efficacia dell'organizzazione.

Occorre però trovare il giusto equilibrio tra efficienza ed efficacia. Questa sfida oggi passa da una progettazione ponderata del "lavoro ibrido". Ossia occorre comprendere in modo approfondito quali sono i processi e le attività che si possono fare bene in "modalità virtuale" e cosa, invece, deve continuare ad essere fatto con "modalità in presenza". 

Prendiamo ad esempio tutte quelle attività come: condividere e integrare le conoscenze; gli spazi di dialogo per costruire le relazioni e i team di lavoro; lo sviluppo creativo e innovativo; la risoluzione di criticità complesse; i momenti di crescita e sviluppo della cultura organizzativa. Queste attività, fondamentali per la crescita e la prosperità dell'organizzazione aziendale richiedono un lavoro di "squadra profondo", affinché risultino efficaci devono necessariamente essere svolte  in presenza.  

Anche la valutazione delle performance lavorative deve passare "dall'input" "all'output". Diciamolo francamente ancora oggi, sebbene pochi manager vogliano ammetterlo, l'orario di lavoro è spesso una parte fondamentale, se non l'unica, delle valutazioni delle prestazioni dei dipendenti. 

E qui si apre il capitolo del passaggio effettivo al lavoro per obiettivi che deve permeare l'intera organizzazione e consentire una condivisione vera e trasparente dei risultati e degli indicatori di performance. Lavorare per obiettivi, voglio ricordarlo, significa condividere e rendere trasparente la visione aziendale e quali risultati di periodo raggiungere per conseguirla. Quindi, e per essere chiari, è inadeguato ritenere che aumentare il fatturato o la produttività di una certa percentuale possa definirsi un obiettivo!

Ridurre i costi "dematerializzando" gli uffici?

La riduzione degli spazi, quindi dei costi correlati, è una delle modalità su cui alcune aziende hanno iniziato progetti per aumentare l'efficienza. A esempio Apple ha imposto un minimo numero di giornate in presenza in ufficio stabilite in funzione dei tassi di occupazione. Ossia disponendo che ogni dipartimento dovesse avere solo una parte del proprio personale presente. 

L'impostazione di questo tipo di politiche però finisce con l'impattare negativamente  sull'efficacia, la quale richiede maggiore flessibilità tra quando avere tutti presenti di persona e quando tutti dovrebbero lavorare da casa. 

Da questo piccolo esempio comprendiamo bene la difficoltà di raggiungere l'efficienza nei tassi di occupazione degli spazi, ma quello che è essenziale è evitare di sacrificare soprattutto l'efficacia per raggiungere l'efficienza mantenendo la flessibilità necessaria

A mio avviso la chiave è realizzare i vantaggi facendo efficienza sui processi più semplici e di "superficie". Questi possono essere ulteriormente semplificati diffondendo la responsabilità e assegnando obiettivi specifici e misurabili. Al contempo occorre incoraggiare il lavoro in presenza per tutte quelle attività di team più "profonde".

Mi rendo conto che la sfida è complessa, ma ritengo che la differenza la farà il modo in cui il leader condurrà la trasformazione verso il mondo del lavoro ibrido. Trasformazione che dovrà necessariamente essere condotta con coraggio ed equilibrio anche considerando la qualità della vita delle persone che guidiamo. Questo significherà 

1. progettare e guidare regimi di lavoro ibridi, ossia attività di team "superficiali" e "profonde";
2. investire nel tempo e nelle tecnologie necessarie per costruire relazioni e legami interpersonali, diffondere e condividere la cultura organizzativa dell'azienda;
3. definire degli accettabili confini tra vita privata e attività lavorativa.

La leadership è sempre più "multimodale".

La transizione verso modalità di lavoro ibride richiede ai leader qualità e approcci differenti dal passato. Riassumerei il tutto in un "unica qualità" necessaria: leadership multimodale. 

Ma cosa intendo per "leadership multimodale"?

Personalmente ritengo che si debba evolvere da "leader situazionale" a un modello più articolato. Un modello che sebbene debba tener conto delle situazioni legate alla "maturità professionale" dei collaboratori, deve necessariamente sviluppare in modo efficace almeno 4 differenti abilità: guida; catalizzatore; coach; metronomo. 

Queste abilità sono indispensabili per capire come governare in modo diverso i team quando è necessario che lavorino in modalità virtuale su processi e attività "in superficie", rispetto a un lavoro di squadra in presenza con un approccio "in profondità".

La necessità deriva dal fatto che il leader deve comprendere come utilizzare in modo ottimale il Capitale Umano a disposizione per creare valore. Valutare in termini di efficacia quando operare di persona, oppure quando utilizzare gli strumenti virtuali per tutte le altre attività generatrici di valore. 

Continua a tenere presente che considero gli incontri di persona imprescindibili per: generare innovazione; costruire e alimentare una cultura organizzativa condivisa; alimentare e ottenere una collaborazione costruttiva tra le persone; generare impegno e assunzione di responsabilità.

Quindi la "chiave" per i leader è: progettare il lavoro ibrido in modo equilibrato, investire nella cultura e garantire l'equilibrio in termini di efficienza, efficacia e qualità della vita.

Cambiare lo stile di leadership e costruire un sistema che valorizzi l'empatia, la competenza e l'inclusione.

Credo che tu abbia compreso bene che per soddisfare la crescente necessità di lavorare con team spesso culturalmente e fisicamente differenti, i manager non solo devono essere tecnicamente qualificati ma devono avere anche la capacità di creare un senso di direzione e impegno condivisi all'interno dei loro team.

Attento però che i manager che riescono a bilanciare con successo questi set di abilità, che dimostrano elevata competenza e grande empatia sono solo quelli che danno potere ai loro team: assegnando e guidando verso obiettivi in linea con la vision aziendale; diffondendo responsabilità e delega; includendo e influenzando le pari opportunità per lo sviluppo organizzativo;  riconoscendo il merito; stimolando la crescita delle persone.  Mentre i manager con scarsa competenza e bassa empatia guidano solo ambienti tossici.

Un sondaggio McKinsey, se ce ne fosse bisogno, conferma come empatia e competenza sono abilità interconnesse che contraddistinguono i leader efficaci. Sono di importanza fondamentale perché sono alla base dei 4 comportamenti che contribuiscono notevolmente all'efficacia complessiva della leadership: essere di supporto; operare con un forte orientamento ai risultati; cercare prospettive diverse; risolvere efficacemente i problemi. 

Questi fondamentali comportamenti di leadership dovrebbero essere trasmessi ad ogni nuovo assunto appena entra nell'organizzazione. 

La collaborazione è un'abilità chiave. Allora perché non la insegniamo?

Un ultimo punto su cui vorrei soffermarmi è quello della collaborazione. Recenti indagini evidenziano come il 71% degli intervistati spende il 41% del proprio tempo di lavoro in attività cooperative. Ossia che le persone, collaborando con gli altri, trascorrono in media oltre 3 ore al giorno. 

Quindi non dovrebbe sorprenderti se ti dico che le "sfide" relazionali sono causa di forti e persistenti contrapposizioni sul posto di lavoro. Infatti ben il 72% degli intervistati ha affermato di essere stato coinvolto in almeno una collaborazione "tossica" e improduttiva.

Tali collaborazioni creano ostacoli operativi, ritardano le attività e dilatano i budget, creano disagio e rubano tempo ai manager nel dipanarle. 

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