Quanto è agile la tua leadership?

Il mondo VUCA - Volatile Uncertain Complex Ambiguous -, quello in cui viviamo, richiede un cambio radicale dello stile di leadership. Sei pronto?

 15.02.2022 Articolo di Roberto Sibilia - Fondatore e Sr Consultant di ME-TODO®

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Instabilità, incertezza, complessità, ambiguità. Questi 4 sostantivi descrivono bene qual è la natura di un mondo che si trasforma a crescente velocità, il nostro. Ci rendono anche consapevoli di un’epoca contraddistinta da rapidi cambiamenti, brusche frenate, retromarce e riprese. E il periodo pandemico con le sue conseguenze ne è la riprova.

Guardiamo al contesto produttivo, con le sue trasformazioni e la sua mutevolezza, dove l’impatto della globalizzazione e della digitalizzazione spinge da tempo a cambiare approccio alla gestione delle persone da parte dei leader. La pandemia ci ha posto di fronte al fatto che questa metamorfosi è diventata un'urgenza per salvare la vita delle imprese.

Dal punto di vista dell'organizzazione le logiche verticistiche e gerarchiche, dove un capo decide e una piramide di sottoposti esegue, creano enormi difficoltà soprattutto nelle PMI. L’approccio "gerarchico patriarcale" mostra tutti i suoi limiti rispetto a un mondo che chiede di gestire una enormità di informazioni e di assumere rapidamente decisioni per adattare le strategie e l'operatività ai repentini cambiamenti. Un mondo che richiede a tutti una maggiore "agilità" che significa muoversi con facilità, tempestivamente e rapidamente.

Questo modello di leadership, ormai inadeguato, sarà scalzato totalmente dall'importanza della collaborazione fra soggetti adulti guidati come tali. Possiamo parlare di “leadership collaborativa” e di "leadership diffusa", dove le relazioni sono  orizzontali e verticali, ma improntate alla gestione in rete dei collaboratori con team fluidi e interdisciplinari a gestire l'operatività. Scompare quindi la netta separazione fra chi prende le decisioni e chi invece esegue subendole, mentre si facilita la convergenza tra decisione ed esecuzione verso chi è a diretto contatto dei processi operativi ed è più vicino alla generazione del valore.

Quali sono le criticità verso il cambiamento delle organizzazioni in Italia.

La prima criticità che vedo è legata alla mentalità dei leader attuali, alla loro percezione del mondo che li circonda e come interpretano il proprio ruolo. Lavoro molto con imprenditori e  leader che si sono fatti da soli o che sono cresciuti partendo dai ruoli junior a quelli medi, fino a quelli apicali. Quando hanno successo e conquistano una posizione di rilievo pensano che non c'è più bisogno di curare l’aggiornamento personale o quello delle loro persone. In una parola "ingessano" le loro conoscenze. Si bloccano a quello che hanno conosciuto fino a quel momento e il loro sviluppo si interrompe. Così come quello dell'organizzazione che dirigono, azienda, dipartimento o team di lavoro che sia.

Questi "leader senior" scarsamente “agili” e senza alcuna lungimiranza finiscono con il circondarsi di persone che non siano una minaccia per il loro ruolo. Questo comportamento "manageriale" si riversa sull'organizzazione, perché finisce con il limitare la quantità, ma soprattutto la qualità, delle competenze di cui l'azienda ha bisogno. 

Per contro ho vissuto esperienze in cui persone innovative e con una mentalità “agile”, sono state allontanate dalle organizzazioni, perché non accettavano "l'abbiamo sempre fatto così"  e per essere andati oltre il dato per scontato. 

Queste persone spesso sono penalizzate, perché pretendono dai leader senior più autonomia e responsabilità di quanto essi concedono. La conseguenza è che le organizzazioni perdono l'opportunità e la capacità di creare valore aggiunto per i clienti.

Fortunatamente lavoro anche con organizzazioni in cui l'imprenditore o il manager ha una mentalità illuminata, creativa e agile. Persone che danno la loro impronta al resto dell'organizzazione, agevolando  la trasformazione e il cambiamento, a differenza di ciò che accade nelle organizzazioni tradizionali. 

La seconda criticità che posso misurare nella mia attività è legata al personale che compone le seconde e le terze linee dell'organizzazione. Troppo spesso mi trovo innanzi persone che non mettono in campo le proprie competenze personali e che non mostrano alcuna passione per ciò che fanno. Oppure, al contrario, persone saccenti con scarsissima capacità di ascolto e una grande "sensibilità" solo a ciò che fa loro comodo. Purtroppo anch'essi immobili come i manager che li hanno scelti.

Quindi questa trasformazione chiama tutti, vertici e collaboratori delle funzioni operative, a una consapevolezza maggiore e ad assumersi responsabilità e impegni in modo chiaro, senza più ambiguità di sorta.

Come le organizzazioni possono superare la sfida.

La mia opinione è che occorra dare senso alla propria esperienza, questo significa essere efficaci nell'utilizzo di tre diverse azioni: pensare in modo sistemico; "zero" pregiudizi; coordinare le diverse prospettive.

• Pensare in modo sistemico

Significa avere la capacità di osservare, con attenzione, le parti del sistema organizzativo che mutano, come si connettono tra loro per comprendere, prima di intervenire e innovare, come stanno interagendo tutte insieme. 

Ecco per me un leader per essere efficace e pensare in modo sistemico deve essere in grado di coordinare con successo queste cinque dimensioni:

• la mentalità, ossia la chiarezza e la trasparenza di pensieri e sentimenti;
• la competenza, quindi la linearità delle azioni e dei comportamenti che mettiamo in campo;
• la cultura, ovvero la capacità di comunicare e relazionarci con empatia e assertività equilibrate;
• gli strumenti, cioè l'attenzione a migliorare i sistemi, i processi e le tecnologie che utilizziamo. Un efficace pensiero sistemico consiste nell'essere in grado di coordinare con successo queste quattro dimensioni.

Essere dei leader agili per me significa saper bilanciare continuamente queste cinque dimensioni per mantenerle in  equilibrio 

• Pregiudizi "zero"

Azzerare completamente i pregiudizi e impresa impossibile. Siccome sicuramente manterremo qualche pregiudizio basato sulle nostre esperienze, sulle nostre preferenze, sulla nostra personalità dovremo fare attenzione a una competenza fondamentale. Occorrerà cercare attivamente e verificare le possibili altre prospettive, per comprendere fino in fondo se i presupposti da cui siamo partiti e che abbiamo osservato li abbiamo compresi in modo corretto o meno. Quindi, occorre confrontarsi e informarsi sulla visione del mondo da parte delle persone coinvolte: vediamo la stessa cosa?. Ed è di fondamentale importanza intendersi alla perfezione.

• Coordinare le diverse prospettive 

Coordinare e dare priorità alla diversità di prospettive per metterle insieme con chiarezza in modo comprensibile e che abbiano un senso per tutte le persone coinvolte. Questo è necessario affinché i componenti dell'organizzazione possano aderire e fare proprio il cambiamento. 

Sotto questo profilo ciò che osservo quotidianamente nella mia attività è che le persone fanno un buon lavoro nel valutare le variabili che sono in gioco, ma ne fanno uno pessimo nella ricerca attiva di  prospettive diverse. Ossia continuano a guardare solo nella direzione abituale, quella per loro più confortevole senza discutere le loro ipotesi con altre persone. Suppongono che essendo un "leader"  il loro sia l’unico modo senza andare a verificare, senza ridurre la dissonanza tra ciò che pensano debba accadere e ciò che effettivamente accade. 

Cos'è la leadership agile 

La leadership agile è l'unica in grado di risponde alle sfide contemporanee. È una leadership in grado di accogliere l'incertezza, dissolvere le ambiguità. È una leadership coinvolgente e inclusiva che cancella le gerarchie. Fa perno sull'idea di team multifunzionale ed è improntata alla demolizione dei silos organizzativi. Accompagna il processo decisionale verso l’azione in modo efficiente, pianificato, collaborativo e coordinato. Delega le funzioni e si assicura che l'organizzazione rimanga adattabile e versatile, favorendo la responsabilizzazione diffusa e un processo decisionale rapido. Questo richiede ai leader tradizionali di sviluppare le competenze trasversali di base.

Una premessa e 3 passi per svilupparla.

La premessa è che il cambiamento può essere avviato solo se i leader dell'organizzazione sono disponibili ad aprirsi verso nuovi modi di pensare. Solo quando i leader infrangeranno i preconcetti del loro modo di pensare e amplieranno la loro mentalità a nuovi modi di lavorare il cambiamento potrà essere avviato. Questo processo è impegnativo, perché richiede un cambiamento culturale ma è indispensabile per una trasformazione in senso agile dei ruoli e degli stili di leadership.

1. Il primo step è che i leader per primi devono attuare nella pratica il cambiamento in direzione agile. Quindi devono adottare per primi le buone abitudini, prima di promuovere il cambiamento verso modalità di lavoro agili. Una volta hanno adottato, accettato e incarnato il nuovo modo di lavorare, sapranno come stimolare il loro Capitale Umano fare altrettanto.
2. Il secondo step è quello della pratica quotidiana. Praticare uno stile di leadership agile nell'organizzazione significa creare un ambiente aperto, inclusivo e dinamico. Nel concreto vuol dire definire con chiarezza ruoli, mansioni e responsabilità e deleghe effettive. Adottare nuove tecnologie e ripensare ai processi lavorativi in ottica agile e fluida.
3. Il terzo step è quello che richiede ai leader di modificare le loro responsabilità sia sotto il profilo operativo che culturali garantendo che anche i loro collaboratori adottino gli stessi principi.

È un processo dinamico che richiede tempo e impegno, ma in grado di produrre benefici di enorme portata per la crescita e lo sviluppo del business e dell'organizzazione. 

Quali sono i vantaggi di una leadership agile?

Secondo la ricerca condotta da Boston Consulting i vantaggi di una leadership agile sono indiscutibili:

• abbatte i costi dell'organizzazione da un minimo del 25% fino al 35%
• dimezza i tempi di consegna dei prodotti o l'quelli di esecuzione dei servizi servizi
• migliora del 20% la qualità del prodotto o servizio.

Ulteriori benefici riguardano il miglioramento della cultura organizzativa che è di fondamentale importanza, perché favorisce l'accoglienza delle giovani leve e dei talenti nell'organizzazione. Questi oggi si aspettano di svolgere ruoli agili,  in contesti organizzativi che considerano i valori e la cultura importanti. 

La leadership agile migliora l'efficienza operativa, perché ha in se il principio dell'apprendimento continuo e concentra l'attenzione sui risultati. È  la combinazione di questi due fattori che produce maggiore efficienza operativa.

Infine, i leader agili si concentrano sull'azione e spingono l'organizzazione in quella direzione secondo il principio che " ... le parole sono nane al cospetto delle azioni che sono giganti". Così facendo si crea  un'atmosfera di fiducia in cui i collaboratori mettono da parte la paura di provare strategie nuove per raggiungere e migliorare i risultati. E Questo risolve anche molte questioni che riguardano la possibilità di gestire i fallimenti dei piani. Aspetto questo che preoccupa sempre le organizzazioni condotte da leader tradizionali.

Favorire e sostenere una cultura d'impresa basata su una leadership agile e il conseguimento dei risultati, la consulenza di  ME-ToDo Network® aiuta.

ME-ToDo Network®, grazie alla sua rete di Consulenti Aziendali, è in grado sostenere quegli  imprenditori e le loro aziende che vogliono costruire una cultura d'impresa basata su una leadership agile e una sana gestione per obiettivi. Scegliere ME-ToDo Network® significa affidarsi ad una rete di Consulenti esperti in ogni area aziendale che hanno maturato esperienze e competenze nella creazione di aziende e nella loro successiva conduzione. 

ME-ToDo Network® grazie anche alla partnership con Gtmhub® è in grado di offrire gli strumenti digitali, piattaforma e app, per costruire una cultura dove la leadership e le responsabilità siano diffuse. Dove il funzionamento dei processi di definizione, gestione e monitoraggio degli OKRs e dei KPIs sia ottimale. Strumenti in cloud che permettono alla struttura organizzativa di condividere le informazioni, cooperare e allinearsi in tempo reale mantenendo sempre il focus sull'azione e il raggiungimento dell'obiettivo comune.

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ME-ToDo Network® ha sviluppato uno specifico processo che partendo dalla "visione" dell'azienda mette a punto la strategia aziendale e definisce un percorso di miglioramento specifico per la  formulazione degli obiettivi di ogni singola area. Dopo di che sviluppa una strategia per raggiungere la condivisione e il coinvolgimento dell'intera organizzazione aziendale orientandola al conseguimento degli obiettivi.

Tutti i giorni ME-ToDo Network® con i suoi consulenti senior dà un supporto concreto a imprenditori e manager per ispirarli e aiutarli a migliorare e risolvere le criticità. Questo è il perché ed è l’impegno che noi di ME-ToDo® da sempre mettiamo nei processi di cambiamento della cultura delle organizzazioni. 

ME-ToDo Network®, specializzata nelle aree Supply Chain Integrata, Sales, Organizzazione, Coaching e Formazione, Amministrazione Finanza e Controllo, offre Consulenza Aziendale - Strategica e Operativa - per trasformare l'organizzazione e i processi aziendali.

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